舉行的宴 會
祝擊敗競爭對手、或爲慶祝策略計劃成功執行而舉行的宴 會。(請參閱本章篇末附錄「馬斯提夫服飾:一個重利性組
織」一文)由於缺乏強有力的人際關係,重利性組織一般都不能容 忍貧乏的表現。那些不能全力奉獻於組織的人,或者遭到開
革,或者接到限期改善的明確訓令。重利文化在這方面有的 是一種鐵石心腸,但是,對於一個共同宗旨的高度承諾,意
味這種鐵石心腸是獲有員工大衆接受,而且通場他們支持 的。如果有員工因表現不佳而遭解僱,你很少聽到r我們眞
不應該讓約翰這樣的人走——他人這麼好」這類的感嘆。在 重利性組織中,一般員工的想法是,公司定有明確的共同策 略目標,但約翰沒有做到他應該做的的。
最
後,低度社交聯繫也表示重利性,祖織鮮少能成爲忠誠 匯聚的城堡。員工很可能旣尊敬也喜歡他們的組織;畢竟,
這類型組織通常不會虧待那些工作賣力、符合標準的員工。 但這種對組織的情感並不具情緖色彩,也與人際親睦關係無
關 滿足個人需求,員工會繼續留在高團結力的公司,但 一旦這種需求滿足,他們就會求去。
毫無疑問地,在受業績表現驅動的一九九〇年代,重利
性組織的優勢極其誘人。又有哪一位主管會不希望他或她的 公司擁有高度的競爭意識與取勝意志?此外,由於注意力集
中,許多重利性組織非常具有生產力。更有甚者,由於不受 友誼的束縛,員工們樂於競爭,從而提升表現,業績標準更
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