May 9, 2005

創新者的解答

http://www.moderncom.org.tw/past.asp?Page=62f1.htm&Style=2&Topic=%E6%9B%B8%E6%91%98

創新者的解答

 創新是所有企業成功的關鍵,尤其是在知識經濟的時代創新更是唯一的成功之道。繼1997年,哈佛商學院教授Christensen,於《創新的兩難》(The Innovator's Dilemma)一書中提出「在某種情境下,幫助企業創造最大利潤的資源分配流程,反將使績效良好的企業在激烈的競爭中敗陣。」的看法後,最近他又和德勤國際管理顧問公司研究總監Raynor合作出版《創新者的解答》(The Innovator’s Solution)一書,再次企圖尋找成功創新的理論。
作者在此書中提出一套幫助經理人掌握創新事業成功機會的方法,提醒經理人新事業成功的關鍵,在於「成為市場的破壞者,而非被破壞者」;並強調經理人必須使每一個關鍵流程和決策,都能夠配合整體的破壞情境。在本書中作者歸納出創新事業的9大關鍵決策,提出理論並輔以企業實務詳加說明,是本值得一讀的好書。

如何擊敗最強的競爭對手?

 作者曾根據創新的情境區分出兩種創新模式:維持性(sustaining)創新破壞性(disruptive)創新。所謂維持性創新,係指生產性能更好的產品,以更高價格銷售給既有顧客。在此競局中,贏家通常是市場領導者。而破壞性創新,則是企業企圖生產更簡單、更方便的產品,以較低的價格銷售給新顧客。雖然這類產品的毛利較低,但市場挑戰者往往可以打敗領導者而取得勝利。也就是說,在破壞型的競局中,經常看到原本成功的市場領導者被擊敗

 許多獲利極佳的成長事業都是由破壞性創新開始的。在本書中作者在上面的基礎加入第三軸(如圖1所示),代表新顧客層與新的消費環境背景,以補充《創新的兩難》二度空間圖所呈現的破壞性創新,更清楚的說明破壞性創新的兩種類型:新市場的(new-market)破壞性創新以及低階市場的(low-end)破壞性創新。新市場的破壞性創新,係指積極爭取尚未消費的新顧客,如佳能所推出的桌上型影印機。新市場的破壞性創新要挑戰的不是市場領導者,而是如何使新顧客產生消費的意願,亦即創造新的價值網絡。而低階市場的破壞性創新則是利用低成本攻擊既有價值網絡的低階市場,如折扣零售商店的出現。許多破壞行動是結合上述兩種型態,亦即混合性的破壞性創新。在圖1中,第三軸上的連續帶,如西南航空的低價機票,順利開拓了開車族或巴士族等新市場,並掠奪大型航空公司的低階市場。

1 破壞性創新模型的三度空間


資料來源:Christensen、Raynor合著的《創新者的解答》之圖表二~3

顧客想要買什麼樣的產品?

 作者認為區隔市場應該根據顧客所處的情境,亦即「情境市場區隔法」。瞭解顧客為何「雇用」本產品來完成特定「工作」,此概念能夠幫助經理人用顧客的實際生活經驗來做為市場區隔的變數,並為破壞性創新發掘機會。

 欲創造新成長事業,經理人必須先評估目標市場的顧客要完成的任務為何,在過程中,企業必須不斷訪察顧客需求,立即將資訊導入產品開發階段,以建立破壞市場的基礎,開發出具破壞性的第一代產品。然後,創新產品必須經過不斷的改良,此創新則屬於維持性創新,以逐步切入更高階市場顧客的需求。

 作者更建議必須讓所有創造產品價值的通路共同獲利,如果產品無法幫助通路提高獲利,那麼,新事業的成功率將大為降低。相反的,如果產品能為通路商提高利潤,那麼通路商也會成為新事業的助力。

組織能有破壞性成長嗎?

 面對破壞性新事業,組織的既有能力反而變成不利因素,面對此一問題,作者以組織任務達成力的三項要素:組織資源(resources)、組織流程(processes)以及組織價值(values),作者稱之為RPV架構,以評估組織能否成功發展破壞性創新

組織資源:想建立成功的新事業,人才是最重要的資源。許多創新事業的失敗案例,其中多達一半的公司負責人認為,選錯領導人是失敗主因。作者並認為遴選人才時,由McCall教授倡導的以情境為基礎的理論,更能有效幫助企業主管在適當時候找到適當人選,並且將他們安置在適當職位。

組織流程:對企業創新有幫助的流程,並非一般的價值鏈活動流程,如後勤補給、研發、製造與顧客服務等,而是能夠支援重要決策的促動流程(enabling processes)或幕後處理流程(background processes),包括一般人常用的市場研究方法、依據市場分析結果,做成財務預測的方法,爭取預算的協商過程,以及如何達成業績目標等等。在創立破壞性事業時,許多組織都欠缺這些流程,而且是嚴重欠缺。

組織價值:RPV的架構裡,價值涵蓋的意義更廣。組織價值其實就是成員的行事標準,根據這項準則訂定決策的優先順序,藉以判斷產品是否受歡迎、誰是重要顧客、新產品是否具備發展潛力等等。

 另外,2中的架構可以幫助經理人決定,何時應該利用組織現有能力,何時應該創造或向外取得新能力。左側縱軸,顯示的是組織目前所使用的互動、溝通、協調及制定決策類型,可以幫助公司順利完成新任務的適合度。下方橫軸則要求經理人評估,組織價值是否允許新事業取得所需的資源,幫助新事業邁向成功。上方的橫軸為一連續帶,說明公司試圖建立新事業時,組織單位需要的自主程度。如果是破壞性創新,高自主性組織就是新事業成功的前提。另一端,經理人則預期主力組織的資源可以和新專案密切結合。

2 尋找正確組織結構與歸屬


資料來源:Christensen、Raynor合著的《創新者的解答》之圖表七~1

 右側的縱軸指出,公司可以從三種組織結構中選擇最適切的一種,或是善用現有流程,克服現有流程對創新專案造成的阻礙。引導創新事業發展熱銷產品的研發團隊,可以區分為重量級、輕量級以及功能性三種。重量級團隊係由哈佛商學院教授Clark及Wheelwright所提出,係指公司從各部門抽調一批人成立的新團隊,允許團隊成員和不同組織的人討論和互動,為創造新流程的方法。相對的,輕量級或功能性團隊,都是以公司既有流程為基礎,設計新流程的方法。創新事業與主流事業的現有流程及價值的適合程度、將面臨何種挑戰以及因應之道,如表1所示。

1 創新事業與主流流程及價值的適合程度及因應之道

區塊

適合度

解決之道

A區

經理人面對維持性技術變革的情況,這區的變革與組織價值適合度高

組織必須處理不同於以往的問題,處在這樣的環境,組織應當成立重量級專案團隊。

B區

創新專案與組織現有流程及價值都呈現高度適配

專案在現有組織內部進行跨部門協調,就可以順利發展新事業。

C區

專案團隊正從事破壞性的科技變革,但這項專案與組織與現有流程及價值並不適合

公司應該成立自主性組織,以提高創新事業的成功率。

D區

專案團隊研發的產品或服務和主流事業類似

企業經由間接成本低的事業模式負起銷售任務。這類風險事業可以運用主力事業的後勤補給管理流程,但需要建立不同於傳統組織的預算制度、管理模式及損益評估標準。

資料來源:整理自Christensen、Raynor合著的《創新者的解答》

高階主管的角色

 在創新的管理上,高階主管應扮演好四種角色。首先,在沒有現成協調機制的情況下,扮演積極協調與決策角色。其次,為需要全新溝通、協調與決策機制的創新專案團隊打開既有流程的束縛。第三,為組織常態性活動協調並建立可靠流程。第四,為因應持續創造破壞性成長事業的挑戰,勢必須建立及維護多個同步進行的流程及營運模式。為此,高階主管必須橫跨不同事業組織的界面:一方面確保打造新事業的寶貴經驗能帶回核心事業,另一方面確保適切運用資源、流程與價值。

 

 



閱讀心得:

文中提出了一個很有趣的概念,就是「破壞性創新」的模型,破壞性創新要求不只是生產性能更好的產品,並要求以較低的價格銷售給新顧客,藉此吸引更多潛在的消費族群。

我們在行銷學的課程中學過,進入市場的第一步便是做好市場區隔,而面對眾多同業的競爭下企業本身則必須要不斷的求新求變,以鞏固自身的市場,當然,若能從企業可發展的空間中不忘同時依照顧客的潛在需求,往更多未開發的領域搜索,便能有機會開創出一個全新的市場,成功的例子如:西南航空的低價機票、埔里酒場的酒粕、便利商店的各種服務機制等等。這些例子將顧客的需求導入新產品的開發,建立了破壞市場的立足點,也就是產出切中顧客需求的商品,且降低購買的門檻,有助於形成潛在顧客的資訊串連,這就是破壞性創新的價值所在。

此外該書作者也探討如何在組織中發展具有創新能力的團隊,他提出了一個尋找正確組織結構與歸屬的架構供高階主管將其所領導的團隊依照企業的屬性、所屬的部門特質來做一個明確的定位,並適切的規劃出一套創新流程及模型,搭配有效的溝通與協調來執行創新的管理

其實發現了這篇文章後,我覺得在行銷領域上,要想辦法建立顧客與產品之間關聯(購買)的學問真的非常深奧且複雜,除了針對前端交易資料作Data Mining之外,還需要一層層的反饋到組織的核心,從中發掘新的機會,以提供建構新產品的idea。而小世界理論強調的核心價值也在於發現那些潛在重要的影響因子,所以不妨建議大家也可以思考一下兩者之間的關連,為創新模型注入新的刺激及貢獻。

 

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