標竿學習的順序與步驟
標竿學習的順序與步驟
■ 吳麗真、廖志德
如果在Google打上「Benchmarking」（標竿學習）這個關鍵字，可以尋獲近500萬個超聯結，這龐大的數量無庸置疑地代表著此一議題的重要性。標竿學習能夠協助企業吸收他人多年累積的經營功力，進而融入組織的基因庫中，針對新舊管理機制進行重新轉化、組合之後，企業的組織體將變得更為強健有力，促使其成為縱橫全球市場的高手。因而，標竿學習已經成為企業成長茁壯的關鍵機制之一。
澳洲標竿夥伴公司 (Benchmarking Partner-ships)管理合夥人布魯斯．西爾斯 (Bruce Searles)發展出一套有效的標竿分析模型，讓企業透過選定主題、尋找合作夥伴、確認方法、進行比較及分析與學習、分享等步驟來推動標竿學習，形成標竿夥伴的學習關係，以擴大標竿學習的效果。
西爾斯表示，「進行標竿學習，要先從定義自己的組織開始，並且切中要害的進行改進，過程中要能放開心胸，用心學習不同國家的經驗，推動標竿學習不可能一次達成所有目標，要能按部就班地完成目標。」
標竿學習的第一步，是必須決定標竿學習的主題與範疇，為了能夠做出正確的抉擇，企業應該問自己幾個問題：讓企業主徹夜未眠的原因是什麼？公司的核心流程為何？高層的KI是什麼？確保競爭力及服務的重點是什麼？公司的主要策略及問題是什麼？布魯斯強調，雖然不同的組織其重視的優先順序各有不同，但是標竿學習的過程就像是剝洋蔥，應該慢慢把外皮剝掉，而且不要讓自己掉太多的眼淚，在層層深入核心之後，關鍵問題就會逐次地浮現出來。
敲定主題之後，接著要進行標竿夥伴的尋找。是否有其他具同樣興趣的企業？他們面對何種問題？他們能分享什麼優勢？尋找標竿夥伴可以從不同產業的公司著手，跨越產業界線，探索新的點子和方法，這樣夥伴彼此之間分享經驗時，也比較不容易產生芥蒂與隱瞞。
必須留意的是，任何的標竿學習主題一定不能與企業的策略脫鉤，如果單單只從特定的部門、功能及領域來推動最佳實務，企業所能得到的可能是局部最佳解，對於整體公司績效的提升不一定是最有利的，有可能是某部門的生產力大幅提升，於企業整體的績效卻帶來負面的反效果。
所以標竿專案的帶領，絕對不能單由特定部門的主管來主導，能夠綜觀全局的高層主管務必要積極地參與其中，以協助設定標竿議題的優先順序性，讓標竿學習專案和策略產生一致的連動關係，而進行標竿比較所獲得的結果，也能成為策略績效的重要回饋事項。（作者是中國生產力中心顧問師）
【2004/12/12 經濟日報】
樹立價值標竿追尋創新經營
■ 吳青松
企業經營、產業升級轉型或國際化的過程，最主要的關鍵就是創造價值。不管是透過併購、策略聯盟或其他經營創新方式，在組織的調整、財務及人才的調度等方面，都要創造價值。而價值的創造，仰賴投資、營運與融資決策的搭配。
這些決策的關鍵就在了解其「策略價值」。一項產品或服務、一個活動、一家公司之所以有價值，就是因為它會產生綜效（synergy ）。基本上，只是根據原有的營運活動改善效率，所創造的價值並不高，如果能夠產生水平整合、垂直整合，擴大市場占有率，創造的價值就比較高。如果能創造新的作用，開拓新的業務、新的用途、技術，創造的價值就更高了。
◆探究經營優勢奧秘
在公司發展的過程中，核心企業能力、經濟規模、技術移轉等，是競爭優勢的來源。在創造價值評估方面，我們必須了解相關的管理決策要素是什麼。設法辨識「好的公司」或「能創造價值的公司」，進而探究其經營優勢的奧秘，參考模仿、改善或追隨，實是營運、投資及融資決策的起點。
美國商業周刊2003年的500大企業排名，使用十年總體股東投資報酬率(TSR, total stockholders're-turn)，也就是以股東價值創造的綜合指標來觀察，如果十年前就買戴爾電腦的股票，現在大概是億萬富翁。這種公司每三年就成長一倍。沃爾瑪（Wal-Mart）、家庭補給站（Home Depot）也都是卓越企業，這些公司會有名、會成長就是因為他們對公司價值的創造十分用心。根據天下雜誌的百大企業複合報酬率績效資料，鴻海、台積電、仁寶、寶成等企業每年的股東報酬複合成長率是20%。
◆衡量價值創造屬性
我個人做過一項研究，用兩項指標衡量台灣資訊電子產業業者價值創造的屬性，一是五年市值複合成長率，一是五年營業額複合成長率，將業者區分為四大族群。像聯強84-88年市值年成長率147%，營收成長率52%，其他如精業、中環、仁寶、鴻海也都在第一象限，市值成長率高，營業額成長率也高。
另外有些公司營業額成長很快、但市值成長不高，這表示其經營策略有轉型的必要。過去五年，台灣傳統產業部門營業額成長率僅2%，市值萎縮2%。不過其中不乏價值創造逾15%的經營模式，如皇田、億豐、慶豐富、中鴻等。
另外一種追尋企業競爭優勢的評價指標是營業額的市場價值。即同樣一塊錢的營業額，市場的評價為何。像中華電信是台灣第二大企業，每做一塊錢的營業額，市場才給兩塊錢的評價。鴻海也是這樣的情況。但是像聯發科、台積電這些公司，市場評價就很高。比較晶圓雙雄台積電和聯電，可以發現台積電的營業額比聯電多，營業額市場價值也高，顯示台積電的經營模式與營運績效較聯電更勝一籌。
以電腦系統產業來看，廣達、華碩都是表現傑出的公司，但華碩的經營模式較獲資本市場肯定。從電子零組件產業來看，像國巨從事很多國際併購，在被動元件方面經營很有特色。聯發科、凌揚、研華這種規模小的公司，亦反映出小而美的特色。
◆向哪些人與公司學習
分析台灣資訊電子業附加價值鏈各階段, 發現微笑曲線左端IC製造的邊際利潤最高，DRAM及封裝測試就績效表現差。而曲線右端的資訊通訊通路、套裝軟體、系統整合軟體等產業的邊際利潤，則隨服務與知識含量而轉高。中間的零組件部分則成平底缽狀。可見台灣還有很多的競爭優勢空間，因為它們的邊際利潤率大部分接近30%。
除了IC設計和封裝測試產業違反微笑曲線的形式外，基本上台灣資訊電子產業的競爭優勢在工程製造方面，與零組件及資訊電子周邊產業的群聚和網絡化有深切的關係，未來邁向加值量高的智識與技術服務導向服務型商業模式，是必然的趨勢。透過企業策略內涵與價值評估，可以辨識哪些是產業的標竿，讓我們努力去模仿、學習、配合(如代工)。了解他們在策略發展過程中，如何構建成功的組織、管理、技術以及人才、資本資源配置。所以應該強調的是，「向哪些人及公司」學習如何轉型。
（作者是台大國際企業研究所教授）
【2004/12/12 經濟日報】
