管理學的新世界-導讀
「管理」是一個古老的課題，大凡有人類組織，即有「管理」問題。中外許多的先哲思想，雖未提及「管理」二字，卻也不乏各種不同角度或立場之「管理」觀點。近百年來，「管理學」蔚然興起，百家爭鳴，各種學理與實證研究，堪稱是汗牛充棟。晚近一些「文獻整理」書籍，不論是「組織理論」或「策略理論」，動輒將論述觀點或學者分為十種九類，顯見既有學理之豐富與分歧。然而，這也使得學習者既不易全面掌握學理，也難以有效運用於實務工作上。欲克服此一障礙，唯有致力發展出一個整合性的「分析架構」，以作為學理與學理間、學理與實務間的整合工具。
「管理學的新世界」之觀念架構即為作者融合組織理論的經典文獻、新興理論與實證研究、企業的實際現象，以及三十年的個案教學所累積的經驗，構思發展而得。
本書力求綜合各家之思想精華，其內容涵蓋固然較為廣泛，但經由「管理矩陣」這一分析架構，已將這些觀念儘量融為一爐，並重新以系統化的方式呈現，有利於讀者對複雜而多元的管理課題，產生全面而完整的瞭解，並可經由管理矩陣，進一步掌握不同流派管理觀點之間的關連。
本書結合理論與實務的方式是：將各家理論中的抽象觀念與專有名詞，轉化為明白易懂的文字，再運用「六大管理元素」及其所形成之管理矩陣，將這些學理上的觀念與實際的管理議題相連結。雖然由於篇幅之限制，無法詳細列舉大量之實例，但略有管理實務經驗的讀者，應不難從文字說明中，聯想到組織中的種種議題，以及實務運用上可能的思考及解釋方向。
作者認為，並非只有中高階管理者才應扮演管理者的角色。理想上，各階層的人員，甚至包括基層人員，若能合理分擔若干管理的工作，則組織整體的活力才會充分發揮出來。因此本書討論管理工作時，也儘量包括了從上到下各個層級的角度，希望目前擔任不同職位的讀者，都能從本書中得到啟發，並對當前的工作績效有所助益。
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本書寫作特色
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1、結合經典文獻、新興理論、實務現象、教學經驗。
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2、提出「管理矩陣」與「六大管理元素」為觀念架構。
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3、管理矩陣可以有效結合理論，也可以連接到實務。
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4、從高階管理者到基層承辦人，都有高度參考價值。
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本書內容涵蓋面廣，並非僅聚焦於少數的主題，因此進行全面的導讀實屬不易。以下只能針對書中幾項重要觀念，簡要介紹。
一、管理工作的核心本質是「整合」
由於產業中競合關係的日益複雜，加上社會的開放以及價值觀念的多元化，「整合」已愈來愈成為管理工作的核心。單向的指揮命令，或訂出嚴苛目標再要求全員衝刺的經營方式，已不得不逐漸被細緻的整合動作所取代。無論是機構領導人或是各級管理者，都必須時時刻刻注意組織內外的各種資源、資訊，並經由各方目標的整合與合理的成果分配，以結合這些資源來完成本身的任務。
因此，本書將管理的者的工作定義為：「經由決策或各種機制，整合組織內外各方面的資源、目標、資訊、知能、流程、決策，以完成組織所賦予的任務，或創造組織的使命與生存空間。」
當事人若是各級經理，則整合的出發點著重於「完成組織所賦予的任務」，若是機構領導者，其整合的主要作用則包括「創造組織的使命與生存空間」。
而所謂的整合，是指「發掘、結合、且有創意地運用來自各方的資源、資訊、知能，並使各方的決策、流程能與我方的目標配合。而由於各方所追求的目標不同甚至互相矛盾，需要妥協與融合，因此也必須加以整合。」
有經驗的管理者十分能體會，管理工作過程中，幾乎處處都是「整合」，而且「人人都是整合對象」。更深入一點思考，本身何嘗不是周遭許多其他人「整合架構」中的整合對象呢？事實上，組織本身以及其所處的產業網絡，甚至整個社會，都是所謂的「合作體系」，而合作體系的創造與維持，需要許多人來負責整合，這即是「管理」或管理者所能發揮的作用。
整合如此重要，但中外管理學術卻尚未予以足夠的注意，遑論深入的探討。本書特別強調「管理之重心在整合」的觀念，原因之一是：「整合」實在是台灣企業界管理能力的一大特色。許多成功人物，發跡時財力未必雄厚，亦未掌握先進之科技，其賴以成功的一身本事，盡在整合而已。
除了機構領導人之外，組織內部各級管理人員跨部門的整合能力，以及整合上級與部屬的能力，也極為關鍵。台灣大多數企業為了因應嚴苛的市場競爭，必須維持高度的彈性、組織活力，以及對外界變動的敏銳度。因此各級人員機動自主的整合能力，不僅極為重要，而且也是許多企業成功的關鍵因素。求才若渴的高階領導人，希望各級管理人員能快速提升的，也是這些整合能力。
作者任教近三十年，其間與無數卓越的企業領導者及各級經理人進行研討，並指導近兩百篇針對國內實務之博碩士論文，因此，本書所強調並深入探討的整合觀念，可說是從本土成功經驗中整理出來的精華。
本書有一專章，以三萬字的篇幅來介紹整合的觀念與方法。
二、整合的標的：六大管理元素
組織、機構領導者，乃至於各級管理人員，在整合的過程中，所欲整合的標的，可以歸納為六大項，本書稱之為「六大管理元素」：
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3、決策與行動
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6、有形與無形資源
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這些之所以稱之為「管理元素」，是因為無論在理論上或實務上所談的管理課題與管理方法，其實都可以歸納到此六大項目之內，而許多管理思想與管理行動，也都是這些「元素」所組成的。在本書中，針對每一元素皆有專章深入解說。
（一）目標與價值前提
組織目標與使命、組織文化、個人心理需求、人生理想與價值觀念等，可以歸屬於此一管理元素之中。
（二）環境認知與事實前提
資訊、消息、認知等屬於此類。有關資訊之蒐集與傳播、形象之塑造、認知之偏差等，都可以在此一元素之架構下進行討論。
（三）決策與行動
組織內外每一個人或機構，都有其決策與行動。前述之「目標與價值前提」與「環境認知與事實前提」皆為當事人「決策與行動」的依據，故稱之為「前提」。這兩種前提高度影響了決策的品質與方向，而若意圖影響其他人的決策，也應從影響這兩項前提著手。
（四）創價流程
組織能生存於社會中，主要是因為組織採取了為社會或為顧客「創造價值」的作為，因此「創價流程」應是組織的核心，也是組織存在之「正當性」的依據。創價流程又可分為「營運流程」與「管理流程」二者，確保這些流程順利運作，是組織成員及各級管理人員的基本職責所在。
而所有的「整合」作為，都應導向本身所負責的創價流程，或以提升本身所負責之流程的「價值」為最終目的。
（五）能力與知識
「能力與知識」是知識管理中的核心課題，能力與知識不僅是創造價值的基礎，也是整合成敗之所繫。
（六）有形與無形資源
「有形與無形資源」不僅是創價流程的投入與產出，也是組織內外於分配成果時的主要標的。
知能與資源這兩項元素必須有效地導入「創價流程」，才能真正發生作用。
六大管理元素雖然彼此都有互動關係，但可以粗略地分為兩組：一組以「決策與行動」為核心，另外一組則以「創價流程」為核心，前者是各級管理者或管理當局積極角色之所寄；後者代表了組織定位與生存空間。「決策與行動」被「目標與價值前提」以及「環境認知與事實前提」二者所環繞與影響；「創價流程」則藉由「能力與知識」以及「有形與無形資源」而得以順利運作。雖然分為兩組，但兩組之間的管理元素仍有密切的關聯，例如：「目標與價值前提」也導引了「創價流程」的特性與定位，而「能力與知識」也影響了「決策與行動」的品質。
這些管理元素的內涵以及其間的互動關係，可以協助我們釐清許多組織運作以及管理方法的觀念，也可以對策略、組織、管理制度、領導行為等產生更深入的瞭解與創意。
三、整合的對象：六大層級
無論是機構領導人或是各級管理人員，整合的對象都可能涵蓋了「組織內外」。所謂的「組織外」，包括了世界及國家級的統理機構，以及產業中的顧客、供應商、資金提供者，其至同業等；而「組織內」則包括了從機構領導者以降的各級人員。
為了簡化，本書將這些組織內外的整合對象分為六大層級：
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3、組織平台
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6、基層成員
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（一）總體環境
「總體環境」是世界與國家級的政府機構，或可以「制定規則」的非政府組織。他們擁有相當程度的公權力，主要角色即是「制定規則」。這些規則制定者的「決策與行動」影響了組織的運作方式以及「決策與行動」。然而這些規則制定者也有其目標與知能等管理元素，因此也應納入組織或各級人員的整合對象之中。
（二）任務環境
「任務環境」可以簡單描述為組織所處的產業環境，包括了顧客以及各種周邊服務的提供者在內。任務環境中的人或機構，可能是本組織的服務對象，可能是合作者，也可能是競爭者。如何去「整合」他們，是經營策略層面的核心工作。例如：顧客有潛在購買力也有需求，企業經由各種行銷活動，經由滿足其需求而獲得其青睞，即是一種整合的作為。面對形形色色的資金提供者、原料及零組件提供者，甚至勞工團體等，都可以視之為整合的對象，並運用整合的思想架構來指導管理的行動。
（三）組織平台
「組織平台」即是管理者所任職的組織。組織不等於組織內部所有成員的總和，也不等於機構領導人，而是一個刻意創設或設計的機構，其存在的主要作用是提供一個「平台」，以更長期而穩定的方式來整合各方的目標、資源等六大管理元素，因此稱之為「組織平台」。組織的目標、使命、文化、政策、流程、資源等，都屬於此一層級。組織成員以其「成員身份」，依附於組織之中，藉助組織這一平台，與外界進行整合，但同時，組織成員與組織之間也需要整合，也存在著各種可能的矛盾，這些矛盾，當然也需要化解與整合。
（四）機構領導
「機構領導人」是一位或一小群特殊的成員，其身份、地位、權責與一般組織成員頗不相同，應與其他成員分別討論，而成為獨立的一個層級。
（五）各級管理
「各級管理」是分佈於組織內部各個層級、各個部門的管理人員，分別有其所負責的單位或部門。由於六大層級只是反映不同角色的抽象觀念，而非具體描繪真實存在的組織結構，因此，真實組織中的部、處、組、課等存在上下關係的單位，在觀念上皆歸屬於此一層級。
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