April 10, 2008

[閱讀] - 光環效應( The Halo Effect )

光環效應:科學分析成功模式的九大陷阱
The Halo Effect:and the Eight Business Delusions That Deceive Managers

http://www.books.com.tw/exep/prod/booksfile.php?item=0010379365


作者:羅森維 (Phil Rosenzweig) 

我們對於企業的一些想法,大多是根據一些錯誤的邏輯與判斷,讓我們誤以為自己了解企業績效良

好的真正原因。最普遍的錯覺就是「光環效應」(Halo Effect)。


當某家公司的銷售與獲利提高,人們經常做出這樣的結論,因為了不起的策略、有遠見的領導人、

有能力的員工,以及一流的企業文化。當公司表現不穩時,領導者頓時變成了傲慢自大、員工自滿

,以及有如一池死水的企業文化。事實上,只有少部分的變化,因為企業的表現創造出一種榮光,

形塑我們對策略、領導與員工、文化等更多事物的看法。


經理人不該全盤接受這些錯覺,應有批判懷疑的精神,也不可輕信管理顧問和知名執行長的長篇大

論與預知能力。對於想真正弄清造成商業世界如此多假象的經理人來說,這本書值得一讀。

 

 


 

※看完這本書,自己比較有感覺的幾段話(就當作是讀書心得吧^^"),整理如下:


CMU教授-Herbert Simon所提出的"旅遊定理(Travel Theorem)" —
『一般美國成年人到國外旅遊(一年期間內)可以學習到的東西,
其實只要到聖地牙哥公立圖書館就可以達到相同效果,不但省時省錢,還更方便。』

讓我們捫心自問:旅遊的目的是什麼?是為了享樂?還是為了學習?
如果是後者,那怎樣才是最好的學習方法!?
把時間跟金錢作最有效的運用,收集唾手可得的資源,而不必千里迢迢繞著地球跑!

重點是—我們要經常自問,什麼情況下是對的,什麼情況下又是錯的,
具有這種批判性的思考,便能獲益良多


● ●
MLB紅襪隊偉大的外野手Ted Williams曾說過,最讓他火冒三丈的是:
~當對方壘上有人,正巧又輪到強棒打擊時,教練走上投手丘,對投手面授機宜:
『別投好球,也不要保送』..然後轉身走回休息室-_-"  廢話!這還用的著交代嗎?

此時教練應該直接了當指示:『如果不想保送,就大膽的投好球。』
或是『如果不放心投好球,就乾脆保送!』

但一般來說,棒球教練就像產業專家一樣,總覺得要求面面俱到是最保險的作法。


●●●
假如有一組人熱烈討論,勇於發言,甚至爭得面紅耳赤,互起爭執。
如果團隊績效表現優異,所有的組員自然會說:『坦誠以對、勇於陳述意見是成功關鍵。』
但萬一績效很差呢?也許會有另一種說辭:『我們爭執不休,搞的團隊烏煙瘴氣,
下一次我們應該遵循一套相互尊重,而且嚴謹的流程。』

換個場景,有某個團隊冷靜沈著、彬彬有禮、相互尊重,大家輪流發言,言詞溫和,
如果績效表現優異,組員就會歸功於:『良好的氣氛和合作本能。』
但如果團隊績效欠佳,組員就會換一套說法:『我們太謙讓,過於自我壓抑,下一次,
大家應該暢開心胸、有話直說,不要太擔心別人的感受!』

實際上,任何討論的形式都可以產生良好的決策!並沒有所謂『最佳』討論流程,
討論過程只要避免極端的作法,都可以收到實質效果。
但是,因為我們對於所謂最佳決策流程的定義一無所知,自然會根據其他相關、
看似客觀的事情判斷,也就是說 — 根據"最終的績效"!


●●●●
只要蒐集的資料是某一個時間點( — 橫切面),便無從判斷因果關係,
心理學家Edwin Locke曾強調這一點:
『研究相關性"也許"有助於找出"可能"的因果假設,但那並不是科學的方法。
........................相關性本身毫無意義!......................』

或許有人認為,顧問公司比較能夠區分相關性和因果關係的差別,但其實不竟然,
某著名的顧問公司,2006年在公司網站上宣稱:『我們的客戶績效優於股市整體表現的4倍』
這是否就代表接受該顧問公司教導就能產生高績效?這只僅僅只是推測,或許是真的。

但有沒有可能只有賺錢的企業才有能力找該顧問公司諮詢?真是如此的話,
那顧問公司跟高利潤之間毫無關係,因為只有高獲利企業才付得起該顧問公司的顧問費。
這再次顯示,單純的相關性所能透露的訊息相當有限。


●●●●●
績效大幅下滑的現象,也許原因很單純:股市反映投資人的『預期心理』。
如果某家公司股價一路飆漲,就像以前的思科,或2006年的Google股價,
之後,要是這家企業持續表現平穩,盈餘也符合預期,股價則可能維持平盤,
因為 — 盈餘已經事先反映在股價上。

因此,既使企業營運正常,往後幾年的股價卻可能低於市場表現,"微軟"就是個例子,
2001~2005年間,雖然營收和盈餘成長超過50%,股價卻只有小幅的波動,
因為其早已經反映在1990年代的飆漲!甚至,其他績效衰退的卓越企業也一樣,
 — 與其說是績效衰退,倒不如說是先前股價早就反映過投資人的樂觀期待


●●●●●●
企業很難維持高績效於不墜,原因很簡單:
『在自由市場體系中,高利潤往往因為"模仿、競爭和徵收力量的侵蝕"而下降。』
對手抄襲領導者的成功手法、新公司進入市場、顧問公司傳授成功的實務典範、
員工跳槽..等因素,都使企業的高績效難以為繼。

研究顯示:『競爭是市場經濟的本質,沒有永遠存在的競爭優勢』,
同時也發現,(多數)企業績效會從兩端向中等績效集中,趨近平均的趨勢。

整體而言,觀察所有企業的長期表現,會發現盛極而衰,或是否極泰來等現象更迭交替。
不妨套用一句警語:『成功必伴隨衰退 ( Nothing recedes like success ) 』


●●●●●●●
花旗銀行執行董事會主席,美國科林頓時期財政部長(1995—1999),
高盛公司董事會主席(1990—1992) — 羅伯特·魯賓 在回憶錄中寫到:

『我在企業界和政府任職時的基本工作信條是,沒有任何事情可以百分之百確定
而與這種看法相互輝映的,就是機率決策(Probabilistic Decisin Making)。
機率思考對我不只是智慧的考驗,而是根植內心深處的一種習慣和訓練。』

『千萬不要根據表象作判斷,對於所見所聞要抱持懷疑的態度,成功是根據手中資料,
判斷各種可能性和隨之而來的損益。我在華爾街的日子,每天就是根據機率作決策。』

工作的變化莫測和不確定性,讓人心神不寧,但我卻能應付自如。
我很適合風險套利工作,不只是天性,還是一種思考方式,一種精神的訓練...。
偶而的虧損,有時遠超出當初最壞的預期,是經營企業無可避免的!



根據哈佛商學院 Michael E.Porter的見解,企業績效有兩種動因:『策略』和『執行力

所謂{ 策略 },就是執行不同於對手的作法,或是以不同的方式執行相同的作法。
藉以和對手進行差異性區隔的重要作法! 而所謂的{ 執行力 },就是落實這些作法的能力


○ 蕭伯納曾說:『淑女和賣花女的差別不在於行為舉止,而是被對待的方式?』

 

0推薦此文章
Today's Visitors: 0 Total Visitors: 16
Personal Category: Reading Topic: learning / reviews
Previous in This Category: ★ Randy Pausch 人生的最後一堂課   Next in This Category: [閱讀] - (大前研一)後五十歲的選擇

Post A Comment









Yes No



Please input the magic number:

( Prevent the annoy garbage messages )
( What if you cannot see the numbers? )
Please input the magic number

誰來收藏
Loading ...
unlog_NVPO 0