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(4)生產模組 生產管理是產業界主要的活動,因此也是所有 ERP 系統不可或缺的1 大模組。在生產管理模組方面,提供了傳統上生產作業管理、物料需求管理、排定生產流程、品質控制管理等功能,也就是原來MRP、MRPⅡ系統的擴充。降低生產成本、提升產品品質及保障產品及時交貨,便是此一系統責任。
漸進式企業資源規劃
《提要》 ERP系統對一般中小企業而言可能太過於龐大,也不盡然符合中小企業組織及作業相對精簡的需求,因此我們鼓勵中小企業以「漸進式的企業E化」導入ERP系統,謂之「漸進式ERP」。
《企業資源規劃(ERP)之定義》 ERP是由MRP(物料需求規劃)、MRPII演變而來,可以說ERP是MRP及MRPII的延伸版本。以往的MRP系統主要著眼於「製造資源規劃」,主要由「經濟訂購量」、「安全存量」、「物料清單」(BOM)、「工作計劃」的功能組成。
ERP是延伸原有的MRP範圍,涵蓋企業所有活動的整合性系統,通常包含有
1.財務會計系統 2.成本會計系統 3.產品配銷系統 4.生產管理系統 5.物料管理系統 6.倉儲管理系統 7.人力資源系統 8.專案管理系統 9.品質管理系統 10.其他系統
《ERP與傳統資訊系統的異同》 最佳化的企業資源規劃 ERP提供的資訊可使企業資源規劃最佳化,以先進最佳化方法論及演算法進行大量的資料運算,藉此提供企業最佳的資源分配方式。
資訊整合 ERP必須即時的整合各流程的資訊,資料元素必須同時供不同的企業流程使用,藉由主從式資料庫機制,在區域網路或網際網路中傳遞、交換及分享資訊。
以財務會計為中心 這企業資源規劃的最後一個要點也是相當重要的。在ERP系統中的各項「企業資源」必須即時的反應在會計系統中,也就是說各項「企業資源」均以金錢為單位,呈現於會計系統中。
《為何要推動漸進式ERP》 全面實施ERP對中小企業的負面影響 >財務的衝擊
傳統ERP系統的架構龐大,除軟體成本不斐外,在導入過程中,在公司內部需要成立跨部門的工作小組,在公司外部需要藉助企管顧問的協助,因此建置成本往往不是小而美的中小企業可以負擔。
>制度的衝擊
由於ERP系統包含全面性且巨細靡遺的制度化,這裡會引發兩個問題。
1.一次全面性的制度化,企業內部必須進行整體的「企業再造工程」來因應,這樣一次全面性的「企業再造工程」對企業而言實在是相當大的壓力。 2.ERP系統巨細靡遺的制度化對中小企業而言可能太過繁複,因為中小企業的作業應該「完整」但需要維持「精簡」及「彈性」。分工太細的制度可能不符合中小企業的需求,卻又增加了ERP系統的建置成本。
>提出不正確的軟體需求。
中小企業對電腦化的經驗並不豐富,要求中小企業同時提出ERP系統流程的所有需求,可能產生許多錯誤或不合適的描述,錯誤的軟體需求將導致閒置的軟體系統,造成投資浪費,或增加日後修改軟體的成本。
漸進式ERP的概念及優點 漸進式的ERP將「企業E化」分成數個階段導入,可減輕預算及制度化的壓力,增加「需求描述」的正確性。
>可掌握的預算
企業可根據第一階段「企業E化」的成效,決定如何實施第二階段的「企業E化」,編制第二階段所需預算及導入的時間。
>漸進式的制度化 分階段實施「企業E化」,允許企業以較和緩的方式進行「企業再造工程」,減低企業內部對制度化的不安及衝擊。
>需求的浮現 經過第一階段「企業E化」的刺激,已經E化的部門將漸漸浮現更進階的系統需求,尚未E化的部門也可慢慢產生部門的基礎E化需求。新的需求可納入第二階段「企業E化」或另進行小型工程,整合至ERP系統中。
《如何實施漸進式的ERP》 慎選軟體公司 1. 軟體公司必須了解並建構ERP系統的精神及要素 2. 軟體公司必須能引發使用者產生正確的需求 3. 軟體公司必須具備系統整合能力,並能預留日後擴充的彈性
由關鍵流程著手 先導入最關鍵、最急迫、最需求最明顯的作業,這時期的「企業E化」工作將為企業建構ERP系統的骨架,屬於ERP系統的基礎建設。關鍵作業的需求較為明顯,各部門與軟體公司容易形成共識,達到E化成效。
經過這個階段,軟體公司與企業已建立合作默契,加上企業本身對「企業E化」有更深的體驗,後續的階段方可陸續實現ERP的精神及要素。
印刷業ERP架構
ERP是由傳統的物料需求規劃(Material Requirement Planning, MRP)和製造資源規劃(Manufacturing Resource Planning, MRP II)所延伸出來的產品。在印刷業中,原物料成本佔了生產成本中非常高的比例,當生產毛利偏低,存貨資金的負擔可能就吃掉大部分的利潤,因此,物料管理成為企業經營管理上一個值得重視的課題。由MRP可以得到採購計劃和生產排程。若再進一步分析,經由生產排程可以得到人力需求,並推算出人工成本;由採購訂單可以得到物料成本,若再加上機器設備產能的考量,則製造產品所需要的主要資源就大致包含在內了,此即意謂著MRP再加上人力、設備和財務的考量,便成了第二代的MRP,意即MRP II。若再加上基礎的會計作業(交易分錄、財務報表)、行銷(接單及訂單處理)和研發(物料表產生與變更)等功能,便大致呈現一個近乎完整的企業管理資訊系統,即是ERP。
而ERP和傳統的管理資訊系統 (Management Information System, MIS)最主要的不同應該在它所提供的功能上,下列是ERP幾個重要的特性:資料的整合、流程的整合、最佳化實務和模組化的套裝軟體。
資料的整合
ERP系統整合了生產、銷售、人事、研發、財務五大管理功能於一個系統中,但特別的是它使用一套共同的資料庫。而傳統的MIS則是採功能導向,在各個部門建立自己所需的資料,如果有某些資料是被多個部門所使用,則經常有重複建立、分別維護的情形。經過一段時間之後,由於資料異動不同步,便造成組織內到處是相關資訊,但卻都不相同的情況,而影響了管理者在作決策時的判斷。
流程的整合
ERP除了能整合資料外,也能整合資料處理與作業流程。在傳統的MIS中,資訊系統是依組織部門而建置的。跨部門的資訊傳遞大致上仍依賴人工傳遞,這是許多三聯單、五聯單存在的理由,也因為處理時效的不同,使相同的資料在不同的子系統、部門間呈現不一致的情形,例如已經入庫(倉管部門)但尚未登帳(會計部門)、已經出貨(銷售部門)尚未收款(財務部門)等。ERP則非常強調資訊處理與作業的整合,任何一個處理程序,都有一個單一的專責作業,任何一筆交易產生,會自動異動所有的相關紀錄。即上游作業的資料異動,會自動的「拋轉」給下游的作業或「觸發」(trigger)下游的作業,例如接到訂單後會自動拋轉給生產管理部門執行MRP,執行的結果會觸發採購作業程序,而生產線也可以直接擷取MRP的結果進行實際的排程,產品出貨會自動產生應收帳款的會計分錄等。作業流程之間的自動聯繫,減少了資料的重複輸入,不但資料的即時性與一致性大幅提高,也減少了錯誤發生的機會。
最佳化實務
所謂的「最佳實務」(Best Practice)是指ERP的供應商在眾多的系統開發與建置過程中,與企業互動、瞭解其作業,大量經驗所累積的成果,並將之納入資訊處理流程,而成為一種典範。因為有了企業最佳實務,協助企業導入ERP的顧問多會建議,如果企業現行的作業程序、方式與系統所設定的典範有所出入時,應該檢討企業的作業流程,並考慮是否修改。這也就是常聽到的伴隨著ERP的導入,企業必須進行流程改造(Business Process Re-engineering, BPR)的原因。但所謂修改作業流程配合ERP系統也不是絕對的,由於供應商所累積的實務經驗包含許多產業,因而有各種變化供選擇,這些可經由系統參數的設定來達成,此時得憑藉對ERP系統和產業實務有深入瞭解的顧問來協助達成。此外,若經營者堅持保留原有的作業方式與流程,ERP供應商或顧問公司也提供客製化的服務,修改系統配合現行作業流程,只是需額外收費。
套裝軟體
ERP系統是一個套裝軟體,供應商將所有可能的作業流程、資料、報表、及作業之間的互動關係等,經過縝密的分析與設計後,寫成標準的套裝軟體,讓企業經過導入建置後,即可使用,節省了大量的開發時間與人力,這與傳統的MIS是針對個別企業所設計的,有所不同。
資料的整合、流程的整合、最佳化實務和模組化的套裝軟體,可以視為ERP與傳統MIS不同的幾個重要特性。其目的在於能夠在瞬息萬變的競爭環境中,有效提供即時、正確、一致的資訊給所需的企業,整合企業的流程,強化反應能力,進而提昇企業的競爭力。
無論ERP功能如何畢竟只是藉由資訊科技之助,將企業的營運策略與經營模式導入整個以資訊系統為基礎的企業體之中。易言之,ERP作業=管理架構+資訊架構。
自我評估
首先,先評估電子化將帶給企業或組織有何正面的改變或負面的影響,企業或組織內部與客戶接受改變的衝擊力,思考企業或組織的營運環境,上述是決定是否電子化重要的參考依據。
企業往往不清楚自己電子化程度如何,是否有不足之處,透過電子化自我評估,可以快速的檢視企業電子化程度,能夠知道自己的企業在哪方面還需要加強。 |