May 28, 2008

如何管理你的上司?

作者:吳怡靜 譯  出處:天下雜誌 255期 2002/07 

提案打回票、資源沒批准、意見不被重視,問題出在哪裡?管理上司,如何成功上路?

現代企業,部屬不再完全依賴上司,因為面對日益複雜的競爭環境,上司也必須依賴屬下。勇於擁抱變革的組織,部屬也必須「向上管理」。但是,應該如何管理上司,讓上司不至成為變革的阻力?瑞士洛桑國際管理發展學院(IMD)教授霍洛維茨提出了十項管理上司的法則,幫助所有經理人改善與上司的關係、改進決策的速度與品質,並且增加信任感。

1幫助上司做決策

你的案子已經送上去,但上司不只你一個部屬,還有其他人的案子要看,逼急了,八成會被否決:不行,風險太高;不行,說服力不夠;不行,時機不對;不行,與策略脫節。被長官說不,對你和整個團隊的士氣,都是打擊。不想被打回票,必須先助他一臂之力:

● 提醒上司,上次討論了什麼、目標是什麼;提醒他過去因為議而未決,造成了哪些問題。
● 告訴上司,你希望他做什麼,究竟是共同決策、分擔風險、增加某項標準,或者重新評估?哪些項目最需要他的協助?扼要說出所有列入考慮的做法與你的選擇標準。
● 提出事實或資料來化解可能的爭議;多用圖表和影像來幫他快速進入情況。
● 會議結束後,以書面記錄上司的決策,確保溝通無誤。重要的是,不管最後的決策是依你或依他,切莫公開批評,因為你已經成為這個決策的最佳守護人。

2管理上司的時間

你手中的問題,可能只佔上司所有問題的一%,不要把它無限擴張到百分百;不要以為老闆有跟你一樣多的時間可用。
問題愈簡單,讓上司花在上面的時間就要愈短:幫他準備資料、做摘要、綜合不同的資訊與可能的選項。不要把例行性問題與重要問題混為一談。 

3不需要他的意見,就不要去問他

上司的見解不一定最好,而且,長官給的意見往往會變成指示,不得不從。所以,如果你不希望被他的意見阻礙進度、拖慢決策或影響看法,就不要找他徵詢。

● 避免拖延,先挑對時間:節省長官的時間,不僅要鎖定重大議題,還要挑對找他做決策的時機,萬一時機不對,八成會被延宕。
● 「先見林,再見樹」:如果你不想浪費時間一再回頭解釋,就要先從基本任務談起。提醒上司你的目標是什麼,目前進度如何,哪些地方需要他提供意見。

4資訊不是資料

將葡萄變成美酒。你的任務不是把厚厚一疊統計資料給老闆就交差了事,而是要分析這份市場調查的結果。所以你的資訊必須經過篩選、強調視覺效果、加以分類、抓出重點。資料太多會帶來壓力,容易引發否定、拒絕甚至麻木。經理人的工作便是要蒐集葡萄(資料),釀成美酒(有用的資訊)。

● 不要只給壞消息。假如你每次都講壞消息,久而久之,你自己就會變成那個壞消息。所以,儘量說點好消息,不要因為你只想討論問題,而草草帶過任何喜訊。
● 確定上司沒聽別人說過。也許你生性內斂、也許你認為不重要,所以在稟報上司時,略過了某些關鍵資訊。因為其他人可能早你一步上報,以致於上司會劈頭問你:「我聽說……」、「你為什麼沒跟我說……」。資訊究竟該多給或少給,必須拿捏。
● 參與上司的非正式人脈網。經理人不能光靠書面的資訊來管理;有些人利用內部的非正式網絡,有些人利用外部關係,組成非正式的人脈網,幫助他們掌握環境脈動。你有你的人脈網,你的上司也有他的。為什麼不介紹你的人脈給他,免得一有非權威消息人士向他說了些什麼,你就必須費力澄清? 

5不要只帶問題來見他,連解決辦法一起帶來
 

好的上司痛恨兩種行為:整天討好的馬屁精,與喜歡說「發生嚴重狀況……,別擔心,一切有我」的救火隊。不過他更不喜歡第三種:只會把問題丟給上司的屬下。

問題的產生,通常是指目標與結果之間有了落差;要縮小落差,就有各種的可能做法;最後必須在這些做法中選出一種,並且明確訂出任務、期限、必要的人力與資源。所以,不是把難題丟給上司,而是清楚地告訴他,在這些解決問題的步驟中,哪些需要他的幫忙?

6不要以為上司知道的跟你一樣多,而是假設他有了解的能力:教會他

你是這個問題的專家,因為你和你的團隊在這個問題上花了許多時間,熟得不能再熟。上司不會比你知道更多,如果你需要他的看法,那是因為他看問題的角度比較廣、他對於組織部門之間的互動關係,掌握比較準。所以你有兩種選擇。

第一種是餵一堆上司不懂的技術性資料,讓那些術語征服他,迫使他點頭同意。這個方法可能有效,卻也可能造成溝通上的障礙,導致雙方信賴不足。
第二種則是教育上司:利用易懂的語言、文章、舉例、標竿做法與摘要方式,幫助他掌握問題。有了了解,你們的關係就不再那麼緊張;信賴感有助於更好的決策。

7授權:不斷試探

職務上的授權如何定義,並不容易。有些公司偏好規定經理人什麼都可以做,但是以下項目不能做。也有公司偏好規定經理人什麼都不能做,但是以下項目可以做。無論那一種方法,都存有讓經理人產生授權困惑的灰色地帶。 

這時,你也有兩種選擇。第一種是打安全牌,凡事徵詢上司。它的後遺症是上司可能因此認為你無法擔當大任。另外一種做法,則是勇往直前,決策先做了再說,但事後才發現自己原來並沒有決策權。

「試探水溫」,是介於這兩種方法之間的較佳策略,對於沒有前例可循的狀況,尤其適合。 

8不要承諾無法達到的目標、避免意外狀況:信任感會打折!

信任感無法一夜間培養出來,要靠一個人的行為舉止來證明。你的上司如果經常朝令夕改,這次說的跟上次完全相反,你可能不會完全信賴他。同樣的道理,你必須避免因為說到做不到,或者意外連連,而被上司認為不值得信賴。

自己無法處理的案子,不要向上司承諾完成的期限。要是你覺得責任過重,就應該在計劃開始之前,與上司重新商討優先順序,以免日後自己成為阻礙進度的瓶頸。

要避免意外狀況發生,最好與上司一起進行風險的評估,設定你們願意共同負責的主要前導指標(例如,未來訂單或未來三個月的現金流量),以便掌控意外。

9管理文化上的差異

從人格特質,可以看出文化因素(價值觀與行為模式)對於團隊溝通和領導的影響。簡單來說,我們找出了四種主要的人格特質:

第一種人喜歡「控制事物」,推行流程,關注的重點是當下。第二種人對「人」比較有興趣,比較關注對人的影響。第三種人重視的是「達成目標」,所以會先從行動開始。第四種人對「想法」比較有興趣,會在提案中強調概念。

管理上司,不僅要了解他的人格特質,還要了解你自己的傾向。假如你是流程取向的人,你可能會以井然有序、正反並陳、條列任務的方式提案。萬一你的上司是個行動派,他可能就打起呵欠來。所以,不如給他一份摘要就夠了。 

10書面文件不可草率

很多人以為上司反正還會修改,所以書面文件草率處理,表格沒做完、內文沒有通順、資料遺漏等。

正因為文件中的事實、論點、寫法和佐證都不夠詳確,必定還會被上司要求修正錯誤。草率會影響別人對你的信賴,修改和補充愈來愈頻繁,不久後,你原有的授權,也將被上司收回。


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